Article/Het Diamond-model: verschil tussen versies

Uit Auditpedia
Article/Het Diamond-model
Ga naar:navigatie, zoeken
 
(12 tussenliggende versies door 4 gebruikers niet weergegeven)
Regel 1: Regel 1:
 
{{Article
 
{{Article
|Title=Goed MKB-bestuur
+
|Title=Het Diamond-model
 
|Portal=Portal/MKB
 
|Portal=Portal/MKB
|Short description='''<span lang="NL">Nederland is overtuigend een ondernemersland waardoor een overgroot deel van de Nederlandse werknemers in de particuliere sector voor een midden- kleinbedrijf (hierna: mkb) werkzaam zijn. De Nederlandse economie heeft er baat bij dat bedrijven die onder het mkb vallen goed bestuurd worden, maar daar zijn tot op heden geen normen voor. Dit onderwerp is daarentegen uitgebreid behandeld in de corporate governance code voor de grote bedrijven in Nederland. De grootte van de maatschappelijke impact wanneer deze bedrijven falen en de afwezigheid van het agency probleem kunnen worden geïdentificeerd als de belangrijkste redenen hiervoor.</span>'''
+
|Short description=Het Diamond-model heeft de potentie de continuïteit in het mkb te verbeteren, de strategische wendbaarheid te vergroten en groei te stimuleren. Het kan ook de toegang tot externe financiering vergemakkelijken. Het ontwerp van het model is gebaseerd op een aantal criteria: eenvoudig, compleet en daarnaast gemakkelijk te begrijpen en uit te voeren.
|Description=<span lang="NL">Verschillende financiële schandalen, zoals die van Enron hebben wereldwijd geleid tot een gebrek aan vertrouwen in het functioneren van bedrijven, de kapitaalmarkt, toezichthouders en accountants. De eigenaren van beursgenoteerde bedrijven (de aandeelhouders/principaal) zijn hun vertrouwen verloren in het bestuur (agent). Hier is het agency-probleem ontstaan en deels daardoor is er een behoefte aan een corporate governance mechanisme ontstaan. Deze is in de vorm van de corporate governance code opgenomen in de Nederlandse wet. Het doel van de corporate governance code is te zorgen voor goed bestuur voor beursgenoteerde bedrijven waarbij de belangen van alle stakeholders beschermd worden</span><span lang="NL">.</span>
 
  
<span lang="NL">In Nederland geldt dit voor beursgenoteerde bedrijven omdat deze bedrijven, wanneer zij niet goed functioneren, een grote en nadelige maatschappelijke impact kunnen hebben. De code streeft om een transparante en gebalanceerde besturing te realiseren binnen een bedrijf. Daarnaast streeft de code er ook naar het agency-probleem te verhelpen door verschillende principes. Midden- en kleinbedrijven in Nederland vallen hier niet onder omdat zij individueel niet hetzelfde effect hebben op de maatschappij als de beursgenoteerde bedrijven. Echter, is het opvallend dat er in het algemeen geen beleid is voor het bestuur van het mkb in Nederland.</span>  
+
[[Bestand:Het Diamond-model.jpg{{!}}miniatuur{{!}}435x435px{{!}}Het Diamond-model]]
 +
|Description=''Het Diamond-model staat voor ‘’Dynamische Integrale Aanpak van Mkb ONDernemingsbestuur”. Het model is ontwikkelt om mkb-ondernemers en hun adviseurs middels een laagdrempelig en praktisch kader een structuur te bieden en is daarmee ook een hulpmiddel om hierover te communiceren. Hierbij wordt rekening gehouden met de relevante situationele factoren (contingenties)''<ref>Auke de Bos, G.-J. L. (2019, 7 12). Naar een praktisch contingentie-model voor goed mkb-bestuur. ''MAB, Maandblad voor accountancy en bedrijfseconomie'', 11. Opgehaald van Maandblad voor accountancy en bedrijfseconomie: <nowiki>https://mab-online.nl/article/33929/</nowiki></ref> ''.''
  
==<span lang="NL">Wat is goed MKB-bestuur?</span>==
+
==Introductie Diamond-model==
 +
Bij goed bestuur in het mkb ligt de focus op performance. Dit in tegenstelling tot corporate governance dat gericht is op het grootbedrijf. Daarbij ligt de focus op compliance.
  
<span lang="NL">Goed mkb-bestuur is het door sturen en beheersen, realiseren van langetermijnwaardecreatie binnen de onderneming. Het organiseren van feedback en afleggen van verantwoording zijn taken waar het bestuur voor verantwoordelijk is, bij goed mkb-bestuur. (de Bos, 2019)</span>
+
De definitie van ‘goed mkb-bestuur’ die voor het Diamond-model wordt gebruikt is als volgt: ''“Goed mkb-bestuur is het door sturen en beheersen realiseren van langetermijnwaardecreatie binnen de onderneming. Hierbij hoort voor het bestuur ook het organiseren van feedback en het afleggen van verantwoording aan stakeholders.’’'' Deze definitie leidt tot vier onderliggende governance-processen, deze zijn vertaald in acht praktische bouwstenen. Deze praktische bouwstenen verschaffen het mkb direct een duidelijk kader om aan de slag te gaan.
 +
[[Bestand:Het Diamond-model .jpg{{!}}miniatuur]]
  
<span lang="NL">In 2018 groeide klein (10 tot 50 werknemers) en midden (50 tot 250 werknemers) bedrijven gemiddeld met 5% in waarde (Huis, 2019 ). Structuurvennootschappen en naamloze vennootschappen kennen De Nederlandse Corporate Governance Code voor goed bestuur. Het implementeren van de code zorgt voor een transparante en gebalanceerde aanpak in het voordeel van alle stakeholders. Dit is anders bij het mkb.</span>
+
====1. Sturen====
 +
Het proces '''sturen''' bevat de bouwstenen: ''strategie'' en ''operationele vormgeving''. Strategievorming en -implementatie zijn essentieel voor goed mkb-bestuur. Het ontbreken van een duidelijke strategie kan leiden tot inconsistent beleid en inconsistente aansturing. Strategische wendbaarheid is belangrijk voor succes op de lange termijn. De omstandigheden kunnen zodanig veranderen dat de strategie aangepast zal moeten worden. Strategie richt zich over het algemeen op de lange termijn, maar dient ook vertaald te worden naar meer op de korte termijn gerichte operationele doelstellingen. Structurele aandacht voor de strategie en de vormgeving hiervan zijn essentieel om de onderneming te laten overleven in een snel veranderende omgeving.
  
<span lang="NL">In Nederland is er geen code of richtlijn voor goed mkb-bestuur terwijl in ons land het mkb een enorm maartschappelijk belang heeft. Ruim 60% van de werknemers in de particuliere sector werkt in het mkb. Goed mkb-bestuur is belangrijk voor zowel de groei als de continuïteit van het bedrijf: 50% van de bedrijven die onder de noemer mkb vallen zullen de eerste vijf bedrijfsjaren niet overleven. Uit een onderzoek van het CBS blijkt dat 35% van faillissementen in het mkb wordt veroorzaakt door mismanagement (de Bos, 2019).</span> 
+
====2. Beheersen====
 +
Het proces '''beheersen''' is waar goed ondernemingsbestuur mee begint en bevat de bouwstenen: ''organisatiestructuur'' en ''informatieverzorging''. Beheersing gaat over het ‘in-control’ zijn van de onderneming. Hiervoor is een organisatiestructuur benodigd die past bij de omvang, ambities en specifieke omstandigheden van de onderneming. Met betrekking tot informatieverzorging is het van essentieel belang  dat tijdige, relevante en correcte informatie wordt verstrekt aan alle belanghebbenden. Zonder goede management informatie en rapportages kunnen de processen '''sturen''', '''organiseren van feedback''' en '''verantwoorden''' niet worden uitgevoerd door het management.
  
==<span lang="NL">Afwezigheid van het agency-probleem</span>==
+
====3. Organiseren van feedback====
 +
Het proces '''organiseren van feedback''' bevat de bouwstenen: ''advies'' ''(ondersteunen)'' en ''tegenkracht'' ''(uitdagen)''. Binnen het mkb zijn er veel minder formele vereisten voor toezicht dan voor het grootbedrijf. Er is echter wel een duidelijke behoefte aan ''advies'' en ''kritische feedback''. Externe adviseurs kunnen een positieve bijdrage leveren aan de bedrijfsresultaten en continuïteit en zijn in een samenleving die de laatste decennia steeds meer  ‘complex, hostile and turbulent’ wordt een noodzaak <ref><span lang="EN-GB">George P. Huber, R. R. (1986). ''The Decision-Making Paradigm of Organizational Design.''</span> Management Science.</ref>. Dit is het meest vernieuwende aspect van het Diamond-model.
  
<span lang="NL">Aandacht voor corporate governance is in de eerste instantie toegenomen door het agency-probleem. Management en eigendom in het mkb zijn immers grotendeels in dezelfde handen. Daarnaast is de maatschappelijke impact bij faillissement van een grootbedrijf veel groter dan wanneer een mkb failliet gaat. Als laatst maakt de geringere omvang van ondernemingen uit het mkb het makkelijker om overzicht van de onderneming te behouden. Om deze redenen is de behoefte aan formele sturingsmechanismen kleiner bij mkb in vergelijking met het grootbedrijf (de Bos, 2019).</span>
+
====4. Verantwoorden====
 +
Het proces '''verantwoorden''' bevat de bouwstenen: ''interne belanghebbenden'' en ''externe belanghebbenden''. Hierbij gaat het met name om de betrokkenheid van deze belanghebbenden te verhogen. Meer betrokkenheid kan positieve effecten hebben op de prestaties van de onderneming.
  
<span lang="NL">Echter zijn er wel een aantal redenen waarom governance bij het mkb niet op hetzelfde manier geregeld kan worden zoals een bij een grote onderneming. Het professionaliseren van goed bestuur leidt tot kosten omdat er vaak specialisten ingehuurd moeten worden. Zo is een accountant of een andere financial nodig om management en stuurinformatie goed op te zetten. Er is ook veel weerstand tegen de bureaucratisering van het mkb en uit onderzoek blijkt dat er weinig behoefte is aan een formele code voor goed mkb-bestuur (de Bos, 2019).</span>  
+
==Belangstelling voor goed bestuur in het mkb==
 +
Nederland heeft geen code of richtlijn voor goed mkb-bestuur. Ondernemers associëren een code met extra regeldruk en bureaucratisering. Hiernaast zijn er nog een aantal andere oorzaken waarom er tot op het heden weinig aandacht is voor goed mkb-bestuur. Ten eerste komt het agency-probleem in veel mindere mate voor in het mkb <ref>Bruel M, D. N. (2017, 8 10). ''Nut en noodzaak van een governancecode voor familiebedrijven.'' Opgehaald van ESB: <nowiki>https://esb.nu/esb/20030101/nut-en-noodzaak-van-een-gover-nancecode-voor-familiebedrijven</nowiki></ref>. De oorzaak daarvan is dat  management en eigendom grotendeels in dezelfde hand zijn, vaak met een of meerdere Directeuren Groot Aandeelhouders, DGA’s,. Ten tweede is faillissement een goed opschoningsmechanisme voor kleinere bedrijven. Een klein bedrijf dat stopt is triest voor de betrokkenen maar ontwricht daarmee de samenleving niet. Ten derde maakt de geringere bedrijfsomvang in het mkb het gemakkelijker om overzicht over de onderneming te behouden, bijvoorbeeld door middel van ‘management by walking around’ (direct toezicht). Om deze drie redenen is er minder belangstelling voor goed bestuur in het mkb, in tegenstelling tot bij het grootbedrijf. Daarnaast leidt het professionaliseren van goed bestuur tot extra kosten, een zwaarwegend minpunt voor de DGA <ref>drs. S.J.A. Hessels, d. E. (2006). ''Small Business Governance. Een verkenning naar de betekenis en de .'' <span lang="EN-GB">Zoetermeer: EIM.</span></ref>.
  
==<span lang="NL">Modellen</span>==
+
==Géén ‘one size fits all’-benadering==
 +
Het mkb vormt een zeer heterogene groep ondernemingen het is namelijk een groep van uiteenlopende soorten bedrijven <ref>CBS. (2018, 6 28). ''Hét mkb bestaat niet''. Opgehaald van CBS: <nowiki>https://www.cbs.nl/nl-nl/maatwerk/2018/26/het-mkb-bestaat-niet</nowiki></ref>, hierdoor is er geen ‘one size fits all’-benadering. Binnen de contingentiebenadering van het Diamond-model wordt rekening gehouden met de specifieke omstandigheden van de individuele onderneming. Relevante contingenties voor een goed mkb-bestuur zijn: groei- en ambitieniveau, mate van innovatie, sector, persoonlijkheid en gedrag van de DGA en de bedrijfscultuur.
  
<span lang="NL">Aangezien bij het mkb de compliance component niet nodig is, is er behoefte aan een alternatieve oplossing. Bij het Diamond-model ligt de focus op de performance component.</span>  
+
==Implementatie van het Diamond-model==
 +
Het Diamond-model biedt een startpunt van waaruit een ‘evidence based’ praktische implementatie van goed mkb-bestuur verder kan worden ontwikkeld. Dit model biedt een overzichtelijke én gestructureerde manier om goed bestuur bespreekbaar te maken en toe te passen. Een succesvol mkb is cruciaal voor het succes van de Nederlandse economie. Aandacht voor goed mkb-bestuur draagt hier wezenlijk aan bij <ref>Auke de Bos, G.-J. L. (2019, 7 12). Naar een praktisch contingentie-model voor goed mkb-bestuur. ''MAB, Maandblad voor accountancy en bedrijfseconomie'', 11. Opgehaald van Maandblad voor accountancy en bedrijfseconomie: <nowiki>https://mab-online.nl/article/33929/</nowiki>
 +
</ref>.
  
<span lang="NL">Het Diamond-model heeft de volgende criteria:</span>
+
==Referenties==
 
 
<span lang="NL">-       Een eenvoudig en compleet model voor de toepassing van goed mkb-bestuur.</span>
 
 
 
<span lang="NL">-       Binnen het Diamond-model ligt de focus op prestatieverbetering (langetermijnwaardecreatie, verhogen van de nettowinst en het vermogen) in plaats van compliance.</span>
 
 
 
<span lang="NL">-       Een dynamisch model (de Bos, 2019).</span>
 
==Referentielijst==
 
 
<references />
 
<references />
 
|External links=
 
|External links=
 
|Subportal=Portal/MKB/Continuïteit
 
|Subportal=Portal/MKB/Continuïteit
 
}}
 
}}

Huidige versie van 24 mei 2022 om 12:51

Het Diamond-model

Het Diamond-model heeft de potentie de continuïteit in het mkb te verbeteren, de strategische wendbaarheid te vergroten en groei te stimuleren. Het kan ook de toegang tot externe financiering vergemakkelijken. Het ontwerp van het model is gebaseerd op een aantal criteria: eenvoudig, compleet en daarnaast gemakkelijk te begrijpen en uit te voeren.

Het Diamond-model

Het Diamond-model staat voor ‘’Dynamische Integrale Aanpak van Mkb ONDernemingsbestuur”. Het model is ontwikkelt om mkb-ondernemers en hun adviseurs middels een laagdrempelig en praktisch kader een structuur te bieden en is daarmee ook een hulpmiddel om hierover te communiceren. Hierbij wordt rekening gehouden met de relevante situationele factoren (contingenties)[1] .

Introductie Diamond-model

Bij goed bestuur in het mkb ligt de focus op performance. Dit in tegenstelling tot corporate governance dat gericht is op het grootbedrijf. Daarbij ligt de focus op compliance.

De definitie van ‘goed mkb-bestuur’ die voor het Diamond-model wordt gebruikt is als volgt: “Goed mkb-bestuur is het door sturen en beheersen realiseren van langetermijnwaardecreatie binnen de onderneming. Hierbij hoort voor het bestuur ook het organiseren van feedback en het afleggen van verantwoording aan stakeholders.’’ Deze definitie leidt tot vier onderliggende governance-processen, deze zijn vertaald in acht praktische bouwstenen. Deze praktische bouwstenen verschaffen het mkb direct een duidelijk kader om aan de slag te gaan.

Het Diamond-model .jpg

1. Sturen

Het proces sturen bevat de bouwstenen: strategie en operationele vormgeving. Strategievorming en -implementatie zijn essentieel voor goed mkb-bestuur. Het ontbreken van een duidelijke strategie kan leiden tot inconsistent beleid en inconsistente aansturing. Strategische wendbaarheid is belangrijk voor succes op de lange termijn. De omstandigheden kunnen zodanig veranderen dat de strategie aangepast zal moeten worden. Strategie richt zich over het algemeen op de lange termijn, maar dient ook vertaald te worden naar meer op de korte termijn gerichte operationele doelstellingen. Structurele aandacht voor de strategie en de vormgeving hiervan zijn essentieel om de onderneming te laten overleven in een snel veranderende omgeving.

2. Beheersen

Het proces beheersen is waar goed ondernemingsbestuur mee begint en bevat de bouwstenen: organisatiestructuur en informatieverzorging. Beheersing gaat over het ‘in-control’ zijn van de onderneming. Hiervoor is een organisatiestructuur benodigd die past bij de omvang, ambities en specifieke omstandigheden van de onderneming. Met betrekking tot informatieverzorging is het van essentieel belang  dat tijdige, relevante en correcte informatie wordt verstrekt aan alle belanghebbenden. Zonder goede management informatie en rapportages kunnen de processen sturen, organiseren van feedback en verantwoorden niet worden uitgevoerd door het management.

3. Organiseren van feedback

Het proces organiseren van feedback bevat de bouwstenen: advies (ondersteunen) en tegenkracht (uitdagen). Binnen het mkb zijn er veel minder formele vereisten voor toezicht dan voor het grootbedrijf. Er is echter wel een duidelijke behoefte aan advies en kritische feedback. Externe adviseurs kunnen een positieve bijdrage leveren aan de bedrijfsresultaten en continuïteit en zijn in een samenleving die de laatste decennia steeds meer  ‘complex, hostile and turbulent’ wordt een noodzaak [2]. Dit is het meest vernieuwende aspect van het Diamond-model.

4. Verantwoorden

Het proces verantwoorden bevat de bouwstenen: interne belanghebbenden en externe belanghebbenden. Hierbij gaat het met name om de betrokkenheid van deze belanghebbenden te verhogen. Meer betrokkenheid kan positieve effecten hebben op de prestaties van de onderneming.

Belangstelling voor goed bestuur in het mkb

Nederland heeft geen code of richtlijn voor goed mkb-bestuur. Ondernemers associëren een code met extra regeldruk en bureaucratisering. Hiernaast zijn er nog een aantal andere oorzaken waarom er tot op het heden weinig aandacht is voor goed mkb-bestuur. Ten eerste komt het agency-probleem in veel mindere mate voor in het mkb [3]. De oorzaak daarvan is dat  management en eigendom grotendeels in dezelfde hand zijn, vaak met een of meerdere Directeuren Groot Aandeelhouders, DGA’s,. Ten tweede is faillissement een goed opschoningsmechanisme voor kleinere bedrijven. Een klein bedrijf dat stopt is triest voor de betrokkenen maar ontwricht daarmee de samenleving niet. Ten derde maakt de geringere bedrijfsomvang in het mkb het gemakkelijker om overzicht over de onderneming te behouden, bijvoorbeeld door middel van ‘management by walking around’ (direct toezicht). Om deze drie redenen is er minder belangstelling voor goed bestuur in het mkb, in tegenstelling tot bij het grootbedrijf. Daarnaast leidt het professionaliseren van goed bestuur tot extra kosten, een zwaarwegend minpunt voor de DGA [4].

Géén ‘one size fits all’-benadering

Het mkb vormt een zeer heterogene groep ondernemingen het is namelijk een groep van uiteenlopende soorten bedrijven [5], hierdoor is er geen ‘one size fits all’-benadering. Binnen de contingentiebenadering van het Diamond-model wordt rekening gehouden met de specifieke omstandigheden van de individuele onderneming. Relevante contingenties voor een goed mkb-bestuur zijn: groei- en ambitieniveau, mate van innovatie, sector, persoonlijkheid en gedrag van de DGA en de bedrijfscultuur.

Implementatie van het Diamond-model

Het Diamond-model biedt een startpunt van waaruit een ‘evidence based’ praktische implementatie van goed mkb-bestuur verder kan worden ontwikkeld. Dit model biedt een overzichtelijke én gestructureerde manier om goed bestuur bespreekbaar te maken en toe te passen. Een succesvol mkb is cruciaal voor het succes van de Nederlandse economie. Aandacht voor goed mkb-bestuur draagt hier wezenlijk aan bij [6].

Referenties

  1. Auke de Bos, G.-J. L. (2019, 7 12). Naar een praktisch contingentie-model voor goed mkb-bestuur. MAB, Maandblad voor accountancy en bedrijfseconomie, 11. Opgehaald van Maandblad voor accountancy en bedrijfseconomie: https://mab-online.nl/article/33929/
  2. George P. Huber, R. R. (1986). The Decision-Making Paradigm of Organizational Design. Management Science.
  3. Bruel M, D. N. (2017, 8 10). Nut en noodzaak van een governancecode voor familiebedrijven. Opgehaald van ESB: https://esb.nu/esb/20030101/nut-en-noodzaak-van-een-gover-nancecode-voor-familiebedrijven
  4. drs. S.J.A. Hessels, d. E. (2006). Small Business Governance. Een verkenning naar de betekenis en de . Zoetermeer: EIM.
  5. CBS. (2018, 6 28). Hét mkb bestaat niet. Opgehaald van CBS: https://www.cbs.nl/nl-nl/maatwerk/2018/26/het-mkb-bestaat-niet
  6. Auke de Bos, G.-J. L. (2019, 7 12). Naar een praktisch contingentie-model voor goed mkb-bestuur. MAB, Maandblad voor accountancy en bedrijfseconomie, 11. Opgehaald van Maandblad voor accountancy en bedrijfseconomie: https://mab-online.nl/article/33929/
Portaal: MKB
Subportaal: Continuïteit