Het Diamond-model

Uit Auditpedia
Article/Het Diamond-model
Ga naar:navigatie, zoeken
Article >

Het Diamond-model

Het Diamond-model heeft de potentie de continuïteit in het mkb te verbeteren, de strategische wendbaarheid te vergroten en groei te stimuleren. Het kan ook de toegang tot externe financiering vergemakkelijken. Het ontwerp van het model is gebaseerd op een aantal criteria: eenvoudig, compleet en daarnaast gemakkelijk te begrijpen en uit te voeren.

Het Diamond-model

Het Diamond-model staat voor ‘’Dynamische Integrale Aanpak van Mkb ONDernemingsbestuur”. Het model is ontwikkelt om mkb-ondernemers en hun adviseurs middels een laagdrempelig en praktisch kader een structuur te bieden en is daarmee ook een hulpmiddel om hierover te communiceren. Hierbij wordt rekening gehouden met de relevante situationele factoren (contingenties)[1] .

Introductie Diamond-model

Bij goed bestuur in het mkb ligt de focus op performance. Dit in tegenstelling tot corporate governance dat gericht is op het grootbedrijf. Daarbij ligt de focus op compliance.

De definitie van ‘goed mkb-bestuur’ die voor het Diamond-model wordt gebruikt is als volgt: “Goed mkb-bestuur is het door sturen en beheersen realiseren van langetermijnwaardecreatie binnen de onderneming. Hierbij hoort voor het bestuur ook het organiseren van feedback en het afleggen van verantwoording aan stakeholders.’’ Deze definitie leidt tot vier onderliggende governance-processen, deze zijn vertaald in acht praktische bouwstenen. Deze praktische bouwstenen verschaffen het mkb direct een duidelijk kader om aan de slag te gaan.

Het Diamond-model .jpg

1. Sturen

Het proces sturen bevat de bouwstenen: strategie en operationele vormgeving. Strategievorming en -implementatie zijn essentieel voor goed mkb-bestuur. Het ontbreken van een duidelijke strategie kan leiden tot inconsistent beleid en inconsistente aansturing. Strategische wendbaarheid is belangrijk voor succes op de lange termijn. De omstandigheden kunnen zodanig veranderen dat de strategie aangepast zal moeten worden. Strategie richt zich over het algemeen op de lange termijn, maar dient ook vertaald te worden naar meer op de korte termijn gerichte operationele doelstellingen. Structurele aandacht voor de strategie en de vormgeving hiervan zijn essentieel om de onderneming te laten overleven in een snel veranderende omgeving.

2. Beheersen

Het proces beheersen is waar goed ondernemingsbestuur mee begint en bevat de bouwstenen: organisatiestructuur en informatieverzorging. Beheersing gaat over het ‘in-control’ zijn van de onderneming. Hiervoor is een organisatiestructuur benodigd die past bij de omvang, ambities en specifieke omstandigheden van de onderneming. Met betrekking tot informatieverzorging is het van essentieel belang  dat tijdige, relevante en correcte informatie wordt verstrekt aan alle belanghebbenden. Zonder goede management informatie en rapportages kunnen de processen sturen, organiseren van feedback en verantwoorden niet worden uitgevoerd door het management.

3. Organiseren van feedback

Het proces organiseren van feedback bevat de bouwstenen: advies (ondersteunen) en tegenkracht (uitdagen). Binnen het mkb zijn er veel minder formele vereisten voor toezicht dan voor het grootbedrijf. Er is echter wel een duidelijke behoefte aan advies en kritische feedback. Externe adviseurs kunnen een positieve bijdrage leveren aan de bedrijfsresultaten en continuïteit en zijn in een samenleving die de laatste decennia steeds meer  ‘complex, hostile and turbulent’ wordt een noodzaak [2]. Dit is het meest vernieuwende aspect van het Diamond-model.

4. Verantwoorden

Het proces verantwoorden bevat de bouwstenen: interne belanghebbenden en externe belanghebbenden. Hierbij gaat het met name om de betrokkenheid van deze belanghebbenden te verhogen. Meer betrokkenheid kan positieve effecten hebben op de prestaties van de onderneming.

Belangstelling voor goed bestuur in het mkb

Nederland heeft geen code of richtlijn voor goed mkb-bestuur. Ondernemers associëren een code met extra regeldruk en bureaucratisering. Hiernaast zijn er nog een aantal andere oorzaken waarom er tot op het heden weinig aandacht is voor goed mkb-bestuur. Ten eerste komt het agency-probleem in veel mindere mate voor in het mkb [3]. De oorzaak daarvan is dat  management en eigendom grotendeels in dezelfde hand zijn, vaak met een of meerdere Directeuren Groot Aandeelhouders, DGA’s,. Ten tweede is faillissement een goed opschoningsmechanisme voor kleinere bedrijven. Een klein bedrijf dat stopt is triest voor de betrokkenen maar ontwricht daarmee de samenleving niet. Ten derde maakt de geringere bedrijfsomvang in het mkb het gemakkelijker om overzicht over de onderneming te behouden, bijvoorbeeld door middel van ‘management by walking around’ (direct toezicht). Om deze drie redenen is er minder belangstelling voor goed bestuur in het mkb, in tegenstelling tot bij het grootbedrijf. Daarnaast leidt het professionaliseren van goed bestuur tot extra kosten, een zwaarwegend minpunt voor de DGA [4].

Géén ‘one size fits all’-benadering

Het mkb vormt een zeer heterogene groep ondernemingen het is namelijk een groep van uiteenlopende soorten bedrijven [5], hierdoor is er geen ‘one size fits all’-benadering. Binnen de contingentiebenadering van het Diamond-model wordt rekening gehouden met de specifieke omstandigheden van de individuele onderneming. Relevante contingenties voor een goed mkb-bestuur zijn: groei- en ambitieniveau, mate van innovatie, sector, persoonlijkheid en gedrag van de DGA en de bedrijfscultuur.

Implementatie van het Diamond-model

Het Diamond-model biedt een startpunt van waaruit een ‘evidence based’ praktische implementatie van goed mkb-bestuur verder kan worden ontwikkeld. Dit model biedt een overzichtelijke én gestructureerde manier om goed bestuur bespreekbaar te maken en toe te passen. Een succesvol mkb is cruciaal voor het succes van de Nederlandse economie. Aandacht voor goed mkb-bestuur draagt hier wezenlijk aan bij [6].

Referenties

  1. Auke de Bos, G.-J. L. (2019, 7 12). Naar een praktisch contingentie-model voor goed mkb-bestuur. MAB, Maandblad voor accountancy en bedrijfseconomie, 11. Opgehaald van Maandblad voor accountancy en bedrijfseconomie: https://mab-online.nl/article/33929/
  2. George P. Huber, R. R. (1986). The Decision-Making Paradigm of Organizational Design. Management Science.
  3. Bruel M, D. N. (2017, 8 10). Nut en noodzaak van een governancecode voor familiebedrijven. Opgehaald van ESB: https://esb.nu/esb/20030101/nut-en-noodzaak-van-een-gover-nancecode-voor-familiebedrijven
  4. drs. S.J.A. Hessels, d. E. (2006). Small Business Governance. Een verkenning naar de betekenis en de . Zoetermeer: EIM.
  5. CBS. (2018, 6 28). Hét mkb bestaat niet. Opgehaald van CBS: https://www.cbs.nl/nl-nl/maatwerk/2018/26/het-mkb-bestaat-niet
  6. Auke de Bos, G.-J. L. (2019, 7 12). Naar een praktisch contingentie-model voor goed mkb-bestuur. MAB, Maandblad voor accountancy en bedrijfseconomie, 11. Opgehaald van Maandblad voor accountancy en bedrijfseconomie: https://mab-online.nl/article/33929/
Portaal: MKB
Subportaal: Continuïteit